教育赛道带新人1个月跑通闭环：从1-10阶段，如何搭建线上获客团队（老板&运营负责人必看）

Hi，大家好，我是汐米。2025年，我通过私教、代运营等项目完成了职场牛马到自由职业者的身份转变。

25年年初有幸遇到生财贵人，让我一个旅游行业小白有机会切入境外游赛道，27天跑通引流成交闭环，半年就帮旅行社老板做到百万业绩。

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做出成绩后被生财贵人看见，又不断被带飞，接连接触了国际学校招生、国际集运、工厂出海等项目，开始带刚毕业的大学生、毫无新媒体经验的工科生做获客，都顺利签单。

2026年加大难度，接下教育赛道的项目运营，在卷到飞起的红海带团队获客，接连带出4位新人，在1个月里跑通从引流到成交的闭环。

一位新人是3月9日发帖起号，3月12日接到第1个客资，4月1日拿下第1个成交，23天跑通转化。

一位新人是3月10日发帖起号，3月16日接到第1个客资，4月1日拿下第1个成交，22天跑通转化。

一位新人是3月10日开始起号，4月10日拿下第1单，刚好一个月，把引流和成交彻底跑通。

还有一位新人是4月16日开始起号，5月5日接到第1个客资，5月7日成交，21天跑通转化成交。

这些新人刚进项目时，都是行业新手。对业务不熟，行业黑话要现学，获客打法要现学。也正因为是这样的起点，这些个结果才更有价值，它说明这个结果并不偶然，也不是靠某个天赋异禀的人突然爆了，而是项目获客本身、育人方式、执行动作，确实有一套可以复制的方法。

今天分享的是，可点击蓝字直达对应章节：

1. 1. 红海赛道从1-10搭建运营团队，老板&运营负责人，会遇到哪些卡点？
2. 2. 如何【筛选】运营人才
3. 3. 如何【培养】运营人才
4. 4. 如何【留住】运营人才

如果你也遇到这样的困惑，那么这篇文章将有可能帮到你：

1. 自己能把引流和成交跑通，想撬动人才杠杆放大结果，但团队一扩就亏钱。

2. 不想一直在一线肉搏，想从自己做结果，走到带团队做结果，结果团队完全不能顶事儿，最后很多活还得自己干。

3.想搭一个能长期跑结果的团队，但不知道该怎么识人、育人、留人。

下面这篇文章，我会分享自己带团队的实战经验。未来真正值钱的是人才，老板&项目运营负责人，到底该怎么识人、育人、留人，才不至于把自己的精力耗在错误的人选和错误的环节上。

一、红海赛道从1-10搭建运营团队，老板&运营负责人，会遇到哪些卡点？

这次在教育赛道带团队，我有一个很深的感受，就是红海赛道从1-10搭建运营团队，难点真的不是“多招几个人来发帖”这么简单。

如果只是自己在一线做结果，很多事情反而没有那么复杂。你自己会写内容，自己会看数据，自己知道什么地方要调，什么地方要补，虽然累一点，但至少所有操作都在自己手里，很多问题是能被你及时解决的。

但一旦开始带团队，尤其是在红海赛道里带新人，你就会发现，原来一个业务从“我自己能跑通”，到“我带着别人也能跑通”，中间隔着的不是一点点难度，而是完全不同的一套能力。

尤其是红海赛道，本身就卷，用户被反复教育过，同行多，流量也越来越贵。很多时候，不是你招了人、让他把帖子发出去了，结果就一定会来。很多老板在这个阶段会很痛苦，不是因为不想扩，而是因为团队一扩，问题就会成倍冒出来。

1. 老板最先卡住的，不是不会带人，而是不敢贸然扩人

很多老板在1-10这个阶段，心里第一道坎其实不是管理，而是风险。

因为他知道，自己一个人做虽然累，但至少结果是可控的。只要自己还在一线盯着，内容、引流、转化出了问题，自己大概率都能及时补上。

但一旦开始招人，这件事情就变了。

一个新人进来，不是马上就能帮你赚钱的。前面要培训，要试错，要给时间熟悉业务，要让他踩坑。这个过程里，工资成本、培养成本、沟通成本，全都已经先发生了。可问题是，在结果真正跑出来之前，这笔账其实是算不清的。

你不知道这个人多久能出第一个客资，多久能拿下第一个成交，也不知道他最后到底能不能把投入挣回来。

所以很多老板不是不想扩团队，而是不敢轻易扩。因为前期一旦招错人，不只是亏一份工资，而是你前面投进去的时间、精力、试错窗口，全部都会一起亏掉。

这也是为什么很多老板在扩团队这件事上，会表现得特别拧巴。一边知道自己必须放大，一边又迟迟不敢下决心。因为他面对的不是“要不要招人”这么简单，而是“这笔投入到底会不会变成结果”。

2. 真开始招人以后，老板很快会发现，缺的不是人，而是“能打的人”

市场上看起来不缺运营，但真正能接结果的人很少，这件事在红海赛道会呈现得特别明显。

因为红海赛道对运营的要求，本来就不是单点能力。

不是会写一点内容、懂一点流量、做过几个号，就真的能把结果做出来。你会慢慢发现，有的人只会执行，不会迭代；有的人内容写得还行，但引来的客资不精准；有的人会做曝光，但不懂业务，也不知道客户为什么会买单，从而不好签单；还有一些人，过去确实有经验，但那套经验放到你现在这个项目里，又不适用。

所以老板最难受的地方在于，他不是完全招不到人，而是招来的人，很多只能做动作，不能扛结果。

而正在经历1-10阶段的小团队，最缺的恰恰不是“有人做事”，而是“有人能拿下结果”。因为运营一旦不能拿下结果，老板表面上是在扩团队，实际上只是把原本自己一个人扛的压力，换了一种更复杂的形式继续扛着。

3. 就算人招进来了，老板接下来还会卡在“不会筛重点培养谁”

前面最难的是计算招人成本，后面更难的是，人招进来了以后，你会发现，不是每个人都值得你花同样多的力气去带。

但很多人第一次搭团队的时候，很容易本能地平均发力。手里有几个人，就每个人都盯一点，每个人都改一点，每个人都跟一点。表面上看，这样很公平，好像谁也没落下，但最后的结果通常是，你自己累得不行，真正有机会先跑出来的人，反而没有被你更快地托举起来。

因为团队扩起来之后，最稀缺的东西已经不是“有没有人”，而是老板/运营负责人自己的精力。

你一天能看的稿子是有限的，能盯的聊天记录是有限的，能真正花心思去拆问题、给反馈、帮人过关的时间，也是有限的。如果这时候你还把力气平均分，很多时间其实都会花在不该重投的人身上。

有些人行动力就是起不来，你今天推一下，他动一下，明天你不推，他又停了。

有些人动作很多，但大部分都是无效动作，看起来很忙，结果没怎么往前走。

也有一些人，虽然现在还不成熟，但你能明显感觉到，他是那种给一点反馈，马上就会改，改完马上又去试的人。

这几种人，你后面的带法本来就不应该一样。

所以老板在这个阶段最痛的地方，不是“我没人可带”，而是“我手里明明有人，但我不知道该把重心压在哪些人身上，才能最快看到结果”。

一旦这个没判断清楚，后面就会越来越累。因为你不是在带团队，而是在被团队平均分掉自己的精力。

4. 带团队真正难的地方，不是把事情分下去，而是团队很容易“各做各的”，却忙不成一个结果

团队搭起来以后，最怕的不是没人做事，而是大家都在做事，但这些动作最后没有凑成一个结果。

写内容的人每天在写，发帖的人每天都在发，接流量的人每天都在接，看起来整个团队都在动。但你把结果拿出来一看，又会觉得哪里不对。客资进线不够稳，转化不够顺，很多时候不是完全没动作，而是动作之间没有真正接上。

内容的人不知道后面来的到底是不是精准客户，承接的人也不一定知道前面的内容到底给客户种下了什么预期，聊转化的人接到一个用户的时候，往往也只能凭当下的对话去判断，而不是带着前面完整的信息去推进。

最后就会变成，每个人都完成了自己手上的那一步，但没有人真的在盯，整条链路是不是顺着往前走的。

这种累是很消耗人的。它不是那种某个人明显不行、你把他换掉就结束的累，而是一种团队明明已经在运转了，但真正的闭环始终没有自己长出来的累。

5. 真正限制团队放大的，不是人数，而是自己脑子里的经验复制不出去

我觉得这是在红海赛道从1到10搭团队，最本质、也最容易让老板和运营负责人无力的一个地方。

很多运营负责人前面能把业务做起来，本质上不是因为他手里有一套多完整的流程图，而是因为他已经在一线里待够久了，很多判断都长在自己身上了。什么样的内容值得做，什么样的内容只是看起来热闹但不转化，什么样的客户要继续推，什么样的客户其实还没到成交时机，什么问题是流量的问题，什么问题其实已经是承接和转化的问题，这些东西他自己看多了、做多了，慢慢就有感觉了。

可一旦开始带团队，问题就出来了。

因为这些原本长在你脑子里的东西，不会自动长到别人脑子里去。你自己觉得很自然的判断，对新人来说可能根本没有建立过；你自己觉得一眼就能看明白的问题，对别人来说可能要反复踩很多次坑，才慢慢有感觉。

这个时候，老板最容易冒出来的一个感受就是，为什么团队看起来是搭起来了，但我还是没有真的轻松下来。

真正限制团队放大的，不是人数不够，也不是大家不努力，而是你自己身上那套能把结果做出来的能力，还没有真正从“你会”，变成“团队也会”。

接下来，汐米和各位圈友分享一下，在红海赛道搭建从1-10团队，实操下来的一些行之有效的方法。

二、如何筛选人才

1. 如何识别优秀的业务苗子

每个人的精力有限，所以汐米带团队的风格，第一步是先分梯队，不是每个人都适合同一时间投入同样多的支持。

比如我手里有10个运营，我一定会先判断，哪几个人是最快能够出结果的，哪几个人是有潜力但还需要时间磨的，哪几个人现在还处在起步阶段。你只有把优先级排出来，团队出结果的速度才会最快。

而一个运营到底在哪个梯队，我一般主要看三个维度，行动力、运营成熟度，以及迭代速度。

1.1 看行动力

先说最基础的，行动力。

一个运营如果行动力不行，那他目前还不需要重点关注。比如有的人一个月能写二三十篇帖子，有的人只写两三篇，甚至干脆不写，那一定优先关注前者。

因为很多问题你可以教，但动作如果始终没有发生，后面所有的优化还无从谈起。

当然，行动力也不能只看表面的帖子数量。

有的运营写得不算多，但他出客资很多，这反而是一种更强的能力，说明他的动作都是有效动作。

动作多，不等于动作有效

但同时，也会有运营，喜欢做无效动作。

有些运营不是不动，相反，他看起来特别忙，动作也很多，但问题是，他的大部分动作都不真正推动结果。这类运营，我通常不会在一开始就投入最重的精力。

什么叫无效动作，我自己总结下来，最常见的是两种。

第一种，是过度猜想和过度筹划。事情还没发生，他先想了很多，纠结了很多，谋划了很多，脑子里已经跑完了好几个版本，但真正该做的那个动作，就是迟迟没有落地。这类运营看起来好像很认真，其实一直停留在准备阶段。

第二种，是过度研究。今天看这个资料，明天研究那个内容，懂得特别多，聊起来头头是道，但你一问他最近到底出了几篇稿子，引了多少客资，成交推进到哪一步了，发现几乎没有实质进展。这也是一种典型的无效动作。

尤其是在内容这件事上，我越来越觉得，很多时候看三到五篇关键内容就够了，剩下的应该赶紧去写，赶紧去发，赶紧去拿反馈。因为真正让人成长的，不是你又看懂了多少，而是你做完一轮之后，有没有拿到新的结果和新的修正。

所以如果一个运营一个星期都在看东西，但一篇稿子都没出，他现在还停留在准备阶段里，没有进入真正能出结果的做动作阶段。

用动作质量和动作数量，做第一轮分层

说到底，判断一个运营有没有执行力，核心就是看两件事，动作的数量，以及动作的质量。

动作数量上，我主要关注这三个数据关联的核心动作：第一个是出稿量，第二个是引流量，第三个是成交量。因为一个业务最后能不能跑起来，基本绕不开这三块。你写了多少，发了多少，吸引来多少人，最后又成交了多少人，这些数据最真实。

动作数量不够，说明运营可能还没进入状态。

动作数量有了，但质量很差、无效动作很多，说明他虽然在做，但不会做。也有可能是他还没有找到真正有效的发力点。

只有一个运营愿意多做动作，且愿意接受引导开始做有效动作，才开始重点推进培训节奏。

1.2 运营动作的成熟度

一个运营从新手走到熟手，中间一定要经历很多坑。

所以我看一个运营是不是成熟，不是看他会多少方法论，而是看他对很多问题是不是已经心里有数了。哪怕你不知道他之前具体经历过什么，你也能明显感觉到，他对事情的判断、动作的顺序、问题的定位，是比新手更稳的。

这个维度怎么判断，我一般看两个点。

第一个，看他自己攻克卡点的过程。一个成熟的运营，不一定什么问题都不会遇到，但他通常不会在同一个低级问题上卡很久。他知道自己大概要往哪里找答案，知道哪些是当下该先做的，哪些是后面再优化的。

第二个，看他提问的内容。这一点其实特别明显。因为熟手很少会问特别小白的问题，那些问题一般只会出现在新手阶段，或者半新手半熟手的阶段。比如你只要多看几次对方提问的方式，大概就能判断出，他现在到底在哪个成长阶段。

如果他是成熟运营，那他的很多动作，其实已经不需要你手把手带了，你更多是帮他了解行业、帮他提速、帮他校准方向。

1.3 看迭代速度和迭代能力

第三个维度，是我自己非常看重的，迭代速度。

因为并不是所有人都有复盘、自我反馈和快速调整的能力。有的人遇到一个问题，会在里面绕很久，纠结很久，情绪也消耗了不少，但就是跳不出来。你能明显感觉到，他被情绪困住了，而不是在解决问题。

但也有另外一类运营，在这个点上表现得格外优秀。

他一旦发现问题，就会立刻去找解决方案。可能去搜相关文章，可能去看社群里别人怎么做，可能去问前辈，反正信息一到手，他马上就会改，马上就会试，马上就进入下一轮动作。这类运营最厉害的地方，不是他从来不卡，而是他不卡太久。

而且这类运营的复盘，不一定是那种特别正式的周复盘、月复盘，不一定非得写一堆总结。他更多是一种即时迭代的能力，就是当下发现问题，当下去解决，当下就把动作调整掉。

这样的运营，迭代速度通常都很快，所以我一定会把他放在第一梯队。因为业务里很多结果，拼到最后拼的不是谁懂得更多，而是谁迭代得更快。无论前方有多少难关，迭代速度快的运营一定能更快突破关卡。

业务好苗子的3个特征

所以如果你要我总结，一个优秀的业务苗子，通常有三个特征。

第一，执行能力强，动作起得来。

第二，运营动作比较成熟，知道先做什么后做什么。

第三，迭代速度快，遇到问题不会一直卡着。

同时满足这三个维度的人，其实很少。你筛10个人，能找到1个，我觉得已经不错了。

有时候10个人里都不一定有，要到50个人里才出一个，这都是很正常的。所以带团队这件事，真的不是你把所有人平均地带一遍，就都能长起来。真正有效的做法，是你先把这些人识别出来，再重点培养。

当然，并不是不满足这三个特征的人，就不培养了，这也是大误区。汐米觉得，只要一个运营执行能力强，就已经过线了，剩下的都可以有方法、花时间解决。

2. 如何识别优秀的管理苗子

一个运营同时满足前面三个维度，其实已经说明他业务能力很强了。放到具体业务里看，就是他很有可能能持续出精准客资，能推进转化，能把事情做出结果。

但在此基础上，还会有更优秀的苗子，未来有潜力成为优秀的管理者。

他不只是自己会做事，还能让别人也跟着你把事情做起来。所以在业务能力强的人里面，我还会再看两个维度，去判断他是不是一个值得往管理方向培养的人。

2.1 他能不能把自己的方法论讲清楚、教给别人

第一个很重要的维度，是技能传递能力，也是最核心的能力。

这要求他自己能把事情做明白，他能把自己做明白的东西，复制给其他人。这就很考验一个运营的拆解能力和表达能力了。

如果他自己确实做出了结果，但你问他当时卡点是什么、后来怎么调整的、为什么最后这个动作有效，他讲不清楚，或者讲出来别人也听不明白，那他在做管理的时候，大概率也会很吃力。

因为管理不是你自己闷头能干，而是你要让别人看完你的解释、看完你的文档、听完你的复盘，就知道下一步该怎么做。

不是每个业务能力出色的人都能做管理。

有些人很能打，但不适合带人。因为他的能力是长在自己身上的，他没办法传递出去。

也有一些人不是不会，而是不愿意分享。他会觉得，这是我辛辛苦苦试出来的，我为什么要免费告诉你。

甚至还有一些运营，他明明是往东走做出业绩的，别人来问，他故意告诉你先往西走，放一些烟雾弹出去。

这类运营，业务很能打，但多半不是好的管理苗子。因为管理这个角色，本质上就是要复制结果。如果一个运营不愿意成就别人，那大概率带不出能出结果且稳定运作的团队。

2.2 奖惩分明，不会奖惩错位

我觉得一个运营有没有管理潜力，第一个特别重要的信号，就是他奖惩会不会错位。

这个判断不是我凭空想出来的，而是汐米在职场里真的见过太多反面例子。

有些领导，平时遇到问题的时候完全不帮运营一起解决，甚至会让你觉得，怎么这么基础的问题你都要问我。结果真等你把成绩做出来了，他又会把功劳归到自己头上，说这是因为他领导有方。

这类领导，就是典型的奖惩错位。久而久之，下面的人只会越来越寒心。一个奖惩错位的领导，短期可能还能靠位置把人压住，但长期一定失民心。人一散，盘子就不稳了。

所以如果我要在业务能力强的人里面，再去看谁更适合往管理层走，我会很看重他有没有这个意识。一般相处1-3个月，就可以感受到了。未来他真的提拔成管理层，也不容易在管理过程中，失掉民心。

3. 识人这件事，最好建立在机制上

写到这里，其实还有一个特别重要的前提。

识人和用人，不太适合只靠感觉。最好要有一套机制，给自己足够的观察空间。因为很多人的问题，不是你第一眼就能看出来的，而是要拉长时间，放到具体业务场景里，你才知道这位运营到底靠不靠谱。

3.1 如果是全职，最好要有试岗期和试用期

如果你要找的是全职员工，那我会很建议设置一周的试岗期或培训期。因为只有在这个过程中，你才能观察到他的行动力到底怎么样，他问的问题处在什么阶段，他是新手、半熟手，还是已经比较成熟。

再往后，最好还有一个完整的试用期。

这个试用期，一般可以是一到三个月，但如果是我，我更倾向于三个月。因为三个月更容易看出一个运营的真实素质。一个运营也许可以靠意志力撑一个月，把自己伪装成一个行动力很强、状态很好的人，但如果要持续装三个月，其实没有那么容易。

就算他真的能装到三个月，那某种程度上也说明，这位运营的耐力起码比那些一个月就掉线的人强。

而且在筛选过程中，你一定会遇到一类人，就是考核期表现特别好，一转正行动力就直线下降。因为他考核期靠的是意志力，不是稳定能力。周期一拉长，很多东西就会慢慢露出来。

所以如果找全职人才，试岗期、培训期、试用期这些机制，其实都是在帮你找到真正匹配的人才。

3.2 如果是兼职，机制会更灵活

相对来说，我会觉得兼职制度，尤其是线上兼职，会更灵活一些。

我们现在组兼职团队，一般是按发帖量、客资量和成交提成计薪，出色的运营人才会提供全职岗位深度绑定。

在培养兼职团队的时候，也会设置考核期，通过布置任务的方式，观察运营的执行力。通过这样的机制，把执行力强、和项目匹配度高的人识别出来，然后再和第一、第二梯队的人建立稳定的合作关系。

因为说到底，识人不是为了把所有人都留下来，而是为了把真正值得的人识别出来，然后把有限的精力和资源，放到最容易跑出结果、也最值得长期合作的人身上。

三、如何培养人才

培养团队这件事，大概分成两个场景，一个是 1v1 解决运营的具体问题，另一个是批量解决团队里的共性问题。

先说 1v1 这个场景。汐米自己带人实践下来，最核心的底层逻辑，其实就是毛爷爷在《矛盾论》里讲的那件事：先分清楚运营做出结果过程中的主要矛盾和次要矛盾。

非常建议每一位运营负责人都买一本《矛盾论》来看看，你会更容易看清楚，一个运营现在为什么起不来，他的卡点到底是什么，是客观原因，还是主观原因；现在应该优先解决什么问题。

因为不是说一个运营的主要矛盾解决了，后面就只剩一条路往前走。很多时候，一个运营已经推进到后面的阶段了，但前面的根基其实是不稳的。这个时候，原本的次要矛盾会升级成主要矛盾。

因为带人最怕的，不是问题多，而是你一看到哪里有问题，就哪里都想补，最后补得很累，结果却没有真正往前推。很多时候，一个运营起不来，不是他每个环节都有问题，而是某一个最关键的点卡住了。只要这个主要矛盾没有找准，你后面的反馈就很容易用力用偏。

所以我现在带人，不会机械地觉得流程走到哪，就只看哪一步，而是会先判断，对这个人来说，现在最影响结果的那个卡点到底是什么。这个判断做对了，后面的培养才会有效；这个判断做错了，你越认真带，反而越容易带得累。

1. 1v1培养新人，要先看他处在哪个阶段

如果你问我，培养人才最重要的动作是什么，我会说，是判断运营动作的阶段。

因为不同阶段的人，主要矛盾完全不一样。你阶段判断错了，后面很多用力都会白费。接下来汐米把从0开始培养新人的进程拆解一下，运营处在不同的阶段，做的动作有哪些不同。

第一阶段，创造机制，观察运营执行力

我觉得一个新人进来，最先要过的，不是技巧关，而是执行力关。

很简单，一个运营起码得先写出10篇、20篇帖子，起码得把最基础的动作跑起来。如果这一步都没有，那后面很多反馈、很多优化，其实都太早了。

所以在最开始的时候，我会提供写稿的最小知识，然后让大家去写稿写起来，用写稿量来观察大家的执行力。执行力起来了，我就开始做培养动作；执行力还没起来，我就先观察、偶尔问动态。

不是因为这个阶段不重要，而是因为很多执行力问题，本来就不是靠“讲得更细”能解决的。一个运营动作起不来，背后可能有很多原因。可能是他现在太忙，可能是找不到方向，可能是不知道怎么发力，也可能真的是状态和运势没到。

这一点说得玄一点是运势，说得现实一点，就是一个运营当下的生命状态、精力状态、内在驱动力，确实会影响他能不能把动作持续做起来。而这件事，很多时候不是你替他找一个方向，他就真的能立刻动起来。你帮他找的，不一定是他真实会发力的方向。

所以这个阶段，我更倾向于观察和包容。

如果他的问题是技术问题，那我会帮他拆动作、降难度、给方法。但如果他的问题明显是状态问题、心态问题，或者他就是一直在迷茫，那你能做的更多是先给时间和空间，再去观察。看他是不是一个月这样，第二个月还是这样，第三个月还是这样，那说明我们在现阶段的匹配度可能还不高。

第二阶段，看稿子内容和帖子数据

执行力过了之后，才轮到稿子本身。

也就是说，运营已经能稳定写、稳定发，动作也开始有节奏了，那接下来要看的，才是他的内容能不能在平台上拿到正反馈。这些反馈有时候是点赞、收藏，有的时候是评论，有的时候是来客资，具体看这条内容的目的是什么。

这个阶段，你再去帮他看稿子，才是你的有效动作。所以我会把在相同阶段的运营拉一个群，然后一起打磨文本。

因为他现在不是做不做的问题，而是怎么做得更有效的问题。你要帮他看的，也不是简单的“这篇好不好”，而是这篇帖子为什么没起来，它的问题到底出在哪里。是写得太假了，不像真人在说话；还是标题封面不行，用户就不想点进去看；还是产品和内容没有匹配上，客资来了但是不精准。

第三阶段，帮他攻下第一个客资

稿子和数据这关过了之后，下一个很关键的节点，就是第一个客资。

因为很多人会卡在这里。他明明写了不少帖子，也确实在发，但就是一个客资都没有。或者来了很多后台咨询，但是10个咨询都加不来微信。

这里面的原因其实很多。

可能是帖子写得太假了，让人看完不相信。可能是钩子不够力度，别人不知道你有相关业务。

还有可能，是稿子都没问题，但后面的承接出了问题。比如客资来了，他两个小时以后才回，那这个客资早就掉了。或者引流话术太刻意、太生硬，甚至有违规风险，还没把人接进来，号先出问题了。

所以到了第一个客资这个阶段，你其实已经不是单纯在改稿，而是在帮他定位，到底是哪一个环节出了问题。

有时候是内容的问题，有时候是承接的问题，有时候是引流话术的问题。这个阶段最重要的，不是你给了他多少建议，而是你能不能先判断清楚，他的结果到底掉在哪里。

第四阶段，先拿下第一个成交

第一个客资进来之后，接下来最重要的关卡，就是第一个成交。

这个阶段我会非常重视，因为一个运营只要没有拿到第一个成交，他前面的很多动作都还不能算真正跑通。只有第一个成交出来了，他才会对整个业务闭环有真实的感知，也才会对自己真正建立起信心。

所以到了这个阶段，我通常会把所有不重要的事情先往后放一放。

你别在这个时候还执着于把每一篇稿子改得更漂亮。稿子不是不重要，但在第一个成交之前，最重要的事情一定是先把这个成交搞下来。因为这个节点一旦过去，他整个人的状态会变，对项目的理解会变，他开始会有能量开启下一个关卡的闯关。

而在这个时候拿不下第一个成交，问题通常也是在内容端。我会让运营把聊天记录发给我，逐一分析。

有时候是他对产品还不够熟，对产品不够笃定；有时候是聊天节奏不对，推进太快或者太慢；有时候是话术太生硬，客户一听就有防备；还有的时候，是他根本不会在关键节点往前推一步。所以这个阶段你要帮他理的，不只是表达，而是整个和用户沟通动作里的细节。

第五阶段，优化引流率和转化率。

等第一个成交出来以后，后面才进入真正的优化阶段。

这个时候要解决的问题，已经不是“能不能成”，而是“怎么成得更稳、更高效”。也就是说，你接下来要看的，是他怎么拿下第二个、第三个、第四个成交，以及他的引流率和转化率。

有或者要开始做第二轮精细地打磨了，要开始把稿子、引流动作、沟通话术等细节，都做到位，让整个链条的动作变得更有效。

2. 批量培养新人，要构建业务的知识库

很多运营在起步阶段遇到的问题，其实高度重复。比如账号怎么起，选题怎么找，标题怎么改，什么样的话术更容易把人往后推，什么样的帖子容易带来不精准客资，这些问题你带的人越多，越会发现它们反复出现。

这个时候，最高效的动作不是你每次都从头讲一遍，而是尽早建立业务的知识库。

这个知识库不一定一开始就很大，但它最好是跟着你真实带人的过程一点点长出来的。你在和运营对话的过程中，发现某个问题出现了很多次，就把它整理下来；发现某个卡点大家都会反复踩，就把它整理成标准答案、案例、SOP或者避坑提醒。这样后面再遇到类似问题时，你就不是一次次重复消耗自己，而是在用知识库帮自己批量解决问题。

当运营问我问题的时候，我就可以快速调出知识库中的某篇文章，解决他的疑问。如果知识库没解决，我再1v1回答，我再把问题补充到知识库中，螺旋式迭代。

没有知识库，你带一个人就要从头讲一遍，带十个人就要重复十遍。

但一旦知识库慢慢建立起来，很多基础问题、共性问题、重复问题，都可以先被前置解决掉。这样你自己的精力，才能留给那些真正值得一对一去调的地方。

四、如何留住人才

识人和育人，最后都要落到留人上。

尤其是业务能力、管理能力强的人，本来就少，他的选择权相对也会更高。

所以r管理者一定要想清楚，优秀的运营，为什么愿意一直选择你。

1. 项目本身要让他能赚到钱

真正优秀的运营和操盘手，从来不缺机会。

他们见过太多项目，也做过太多盘子，所以不会轻易被一些表面的包装打动。对他们来说，决定要不要接触一个团队、要不要深入合作，最核心看的其实只有几件事：这个项目是不是经过认真筛选的，这个盘子本身行不行，以及跟着你做，是否真的能赚到钱。

所以如果你想吸引真正有能力的人，不是靠讲得多热血，也不是靠画多大的饼，而是先让别人看到，他即将接的这个项目，确实是好项目。

一个项目如果本身就不赚钱，或者只能让大家在温饱线上徘徊，那其实你做扩团队、做管理这件事，连自己都会做得很累。因为你把人招进来，最后大家一起辛苦，但都没什么真正的收益，那最后也是留不住。

所以如果你想留住优秀的人，前提一定是，这个项目项目够好，能真正地让运营赚到钱。做管理带团队之前，先筛选项目。

2. 赛道和项目要有发展前景

除了钱，第二个很重要的点，就是项目有没有未来。

他们还会判断，这个项目是不是有持续性，这个赛道有没有发展空间，这门生意是不是能长期做下去。

因为如果一个项目只能做三个月半年的，或者很容易受到政策、平台、市场变化的影响，那哪怕眼前数据不错，也很难让人真正放心投入。

所以我们筛项目，不只看眼前跑得快不快，也看它未来能不能走得远。

这个“前景”不一定到多夸张的天花板，而是至少要确保，它不是一个很快就熄火的短线项目，不是一眼就能看到尽头的盘子。

只有项目本身有发展前景，真正懂业务的运营和操盘手，才会愿意投入更多精力，甚至主动来对接合作。

3. 老板和管理者要奖惩分明，能够真正看见人

项目好，是吸引人的前提；合作舒服，才是让人愿意真正靠近的关键。

越是能力强的人，越在意合作对象靠不靠谱。因为他们并不只是找一个项目做事，而是在判断，这个团队值不值得长期连接，这个老板或管理者，是不是懂业务、懂分配，也懂尊重专业。

一个真正成熟的合作关系，不是嘴上说重视人才，而是能不能做到奖惩分明，能不能看见人才的价值，能不能在运营做出结果之后，给到匹配的回报。

当一个运营执行力过线后，就开始用心培养了；如果他有更出色的表现，那就给到他更真实有价值的东西。

这个回报可能是钱，可能是资源，可能是机会，也可能是那些不在公开平台上讲、但对他真的有帮助的信息。很多真正值钱的资讯，其实都不在台面上，而是在同行之间、朋友之间、靠谱的人之间流动。如果你愿意把这些东西给到他，他是能感受到的。

人最后留下来，不只是因为他赚到了钱，还因为他觉得，跟着你，自己是被看见的，是有机会的，是能继续往上走的。

所以很多时候，一个好老板、一个好leader，本身就是留人的一部分。

从1-10阶段，搭建线上获客团队，识人、育人、留人，是一整套连续动作。

先识别出谁更值得优先投入，再按阶段把人带出来，最后再用对的项目、对的机制、对的人，把真正优秀的人留在盘子里。做到这里，团队才会真正开始稳，也才有可能越做越大。

致谢，

最后想认真感谢生财有术，这真的聚集了全国最最最最会搞钱，最最最卷最上进的富哥富姐。让我有机会链接到这么多老板和贵人，因为遇见他们，让我能从职场牛马顺利过渡到自由职业者。

谢谢珍妮老师，25年离开职场自由职业之后，这一路上真的是珍妮老师带着我往前走的。不只是给我机会、给我方向，更是让我在关键节点少走了很多弯路。很多我今天能想明白的事、能接住的事、能做出来的结果，背后都有她一路带我的痕迹。

也想谢谢这个项目幕后的boss，谢谢boss给我这个机会，愿意我信任、给我空间、给我时间成长。她简直是我职场生涯里遇到过的顶流老板。对我来说，这都不是“难得”，是可遇不可求。

也想谢谢这个项目里一起努力的运营朋友们。很多结果从来不是谁一个人单打独斗做出来的，而是一群人一起扛事、一起磨动作、一起往前推，才慢慢跑出来的。很高兴这一路和你们并肩。

最后祝生财的老板们发大财，顺风顺水顺财神，也祝优秀的运营、操盘手们找到自己的梦中情boss，遇到能让自己发光发热、赚大钱的项目赛道！